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Incertidumbre perfecta en tiempos de pandemia

Frente al COVID-19, las organizaciones deben replantear la forma en que afrontan las situaciones inciertas.

El presente art√≠culo fue escrito por Juan Pablo Sanguinetti, Country Manager de Whalecom Per√ļ.

La actual pandemia del coronavirus nos enfrenta a una situaci√≥n in√©dita: han pasado seis meses y seguimos en un escenario de incertidumbre en el que a√ļn no podemos construir una hip√≥tesis sobre c√≥mo ser√° el futuro.

A semejanza de una ‚Äútormenta perfecta‚ÄĚ, en la que confluyen una serie de factores clim√°ticos singulares, hoy nos enfrentamos a una ‚Äúincertidumbre perfecta‚ÄĚ explicada por seis factores. El primero es la incertidumbre sanitaria, puesto que a√ļn no se sabe a ciencia cierta cu√°ndo y c√≥mo nos infectamos y ni la Organizaci√≥n Mundial de la Salud (OMS) puede dar certezas al respecto. Adem√°s, tampoco se tiene seguridad sobre la efectividad y disponibilidad de las vacunas contra este virus.

Enfrentamos tambi√©n una incertidumbre temporal, pues si bien hay certeza sobre el momento cero de la pandemia (diciembre del 2019), no se sabe cu√°ndo regresaremos a la ‚Äúnueva normalidad‚ÄĚ. Incluso, algunas zonas que parec√≠an haber vencido el virus, experimentan rebrotes. Esto ha cuestionado la idea de que, una vez alcanzado un pico de contagios, sobreviene una disminuci√≥n.

La siguiente es la incertidumbre geográfica: a diferencia del pasado, cuando las personas migraban ante la ocurrencia de un desastre natural o una crisis económica, ahora no hay ninguna zona libre del coronavirus. A lo sumo hay zonas más o menos afectadas.

En cuarto lugar, existe una incertidumbre de referentes. Mientras que en crisis pasadas era posible identificar un causante o a quién podía resolverla, hoy estamos como un boxeador ciego tirando trompadas al aire procurando noquear a un virus.

No menos importante es la incertidumbre econ√≥mica, dado que no se sabe a ciencia cierta cu√°les son los impactos que esta pandemia tiene actualmente y, menos a√ļn, cu√°les ser√°n estos en el futuro. Lo que genera incertidumbre es que no est√° claro ni su profundidad (¬Ņcu√°nto caer√° el PBI global, regional, nacional y personal?), ni c√≥mo y cu√°ndo se dar√° la recuperaci√≥n, y si esta ser√° en forma de V, W, U o L, como discuten los economistas. A lo sumo, se sabe que hay unos pocos ganadores (como el comercio electr√≥nico) y muchos perdedores.

Como sexto elemento tenemos la incertidumbre social. En este momento, no sabemos qué factores de nuestra actual vida permanecerán y cuáles serán anécdotas. Se espera que las nuevas formas de trabajar (home office), de estudiar, de trasladarse, de relacionarse (distanciamiento social) perduren en nuestras vidas, pero sin saber claramente de qué manera.

Son seis variables relevantes, inciertas, convergentes, coincidentes e interrelacionadas que son demasiadas para cualquiera. El cerebro sufre con la incertidumbre y ese sufrimiento suele generar diversas respuestas.

Tipos de respuesta

Una de estas respuestas es reemplazar la falta de certeza con supuestos, especulaciones o inferencias. El problema es que, muchas veces, este proceso deriva en decisiones que tienen impactos en la economía, en las relaciones personales, y hasta generan angustia. Probablemente, convenga hacer una gestión inteligente de la información fiable.

Otra respuesta es el cansancio derivado del sufrimiento, el mismo que merma las capacidades. Es posible que haya impactos en la energía, la salud del cuerpo y de las relaciones con las personas con las que convivimos e interactuamos. Sin embargo, estas son evitables.

Otra opci√≥n es hacer experimentos en nuestra vida personal y laboral. Esto implicar√≠a aceptar que la incertidumbre es nuestra compa√Īera de viaje; que no tenemos todas las respuestas porque sencillamente nos cambiaron las preguntas y que todo el mundo est√° pasando por eso. Hacerlo nos podr√≠a dar una sensaci√≥n de sosiego y, de esa forma, aliviar un poco la marcha.

Acciones erróneas

Frente a la incertidumbre, un error com√ļn en las organizaciones es suponer que se volver√° a una ‚Äúnueva normalidad‚ÄĚ parecida a la anterior. Con un sentido √©pico, como el de un general que cree que debe estar al frente del ej√©rcito en la batalla, algunos l√≠deres est√°n llamando a su equipo directivo a que vuelvan a la oficina para dar un mensaje de futuro, continuidad y certeza. Otros siguen pensando que los modelos de productividad se controlan por horarios.

Otro error frecuente es la sobreplanificación, construyéndose un abanico de respuestas probables con el afán de disminuir la incertidumbre. Sé de algunos casos en los que se hicieron más de seis escenarios posibles y todos quedaron desactualizados en menos de 72 horas. Dado el nivel tan alto de incertidumbre, sobreplanificar sirve más para dar tranquilidad a nivel cerebral que al management.

Respuestas efectivas

Un principio antropológico indica que la tribu contiene. En ese sentido, las organizaciones que han demostrado mayor cercanía a sus colaboradores han logrado un mayor nivel de contención, tranquilidad y engagement. Esta cercanía da una idea de gobernabilidad y ayuda a reducir la incertidumbre.

Es igualmente √ļtil dejar de tomar la incertidumbre como un error o falla que hay que exterminar. Se debe cambiar el mindset para ayudar a transformar los datos reales, dejando de buscar respuestas, y estar dispuestos a aprender c√≥mo surfear la ola que va emergiendo.

Mirar hacia adelante

Sobreplanificar, trabajar muchas horas y ser un ‚Äúworkaholic‚ÄĚ no es sostenible, pues genera un proceso de desgaste, tanto en lo privado como en lo laboral. Esto sucede cuando el cerebro no se siente c√≥modo con la incertidumbre porque lo percibe como una amenaza. Por tanto, est√° en un estado de alerta constante, tratando de identificar en qu√© momento seremos atacados, y eso es muy desgastante.

Hay que entender que la sorpresa pas√≥. Ya salimos de la situaci√≥n de emergencia, y casi todas las empresas encontraron una forma de funcionar, salvo aquellas que saben que ya no podr√°n hacerlo y encontraron una forma de desactivarse o renovarse. La pregunta que se hacen es: ¬Ņme podr√© manejar en la siguiente etapa de la misma manera en que lo vengo haciendo hoy?

Para responderla debemos entender que estamos en un proceso de ‚Äúprimera estabilizaci√≥n inestable‚ÄĚ, mirando con mucha expectativa, pero no exenta de temores, los pr√≥ximos tiempos, pues no sabemos si esta estabilidad es perdurable o moment√°nea.

Finalmente, ante la incertidumbre, tenemos que tener en cuenta:

  • Abrazar la incertidumbre como relato de la realidad y no como algo a combatir.
  • Proximidad, estar cerca de la gente.
  • Hay que comprender que lo que sirve a unos, quiz√°s no lo haga para otros; y eso se aplica tambi√©n a las industrias. Sin embargo, hay metodolog√≠as para trabajar estos procesos.
  • Hay que mantener la calma, no desesperarse, pensar y tener en cuenta los gaps en la tecnolog√≠a, dinero y/o empat√≠a.

Redacción Bitness / 07.10.2020 / 6:53 pm

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